手机 :13426172676
并购背景：
2004年，李书福提出了从低端品牌向中高端品牌转型的战略构想，陆续开发出多款中高端车型产品，逐步进军商务车和高端车。2007年5月，吉利明确提出战略转型，从“造老百姓买得起的好车”转型为“造最安全、最环保、最节能的好车”，把企业的核心竞争力从成本优势转化为技术优势。沃尔沃作为欧洲的百年品牌，核心价值就是安全和环保，在汽车安全方面拥有众多专利技术，多次进入世界品牌500强，优异的质量和性能不但在北欧享有很高声誉，而且一度成为美国进口最多的汽车品牌。从这个角度上说，吉利和沃尔沃的战略主张高度契合，如果实施并购的话，沃尔沃的确是吉利的首选。基于这一战略设想，吉利于2007年开始了对沃尔沃的研究和接触，提出了并购意向。
并购契机：
业务相关和资源互补。两家均是汽车相关业务，高度统一；资源上沃尔沃最引以为自豪的是品牌和专利技术以及部分欧美的营销网络，而对于处于扩张期善于创新的吉利来说，这些正是它发展最缺的短板；销量无法抑制的下滑、市场疲软，是沃尔沃亏损的痛点，但吉利背后是广阔、潜力巨大的中国汽车市场。2009年，全球豪华车市场大幅萎缩，奔驰、宝马、奥迪等一线豪华品牌年销量均出现较大幅度的下滑，中国豪华车市场却以超过40%的增速高速增长。其中，沃尔沃2009年在中国的销量增长了80%以上。未来随着中国人口比例的增加、城市化进程的加快，对豪华车需求将继续增大，中国市场潜力无穷。
并购过程：
早在2008年，吉利就已经对收购沃尔沃的股份产生了兴趣，经过1年多的努力，这起中国汽车企业海外最大的并购案，终于以吉利和福特的成功签约而告一段落。
2008年12月有意收购：沃尔沃或将降价出售，吉利有意收购股份。2009年02月三方否认：吉利收购沃尔沃，当事三方均予以否认。2009年08月，吉利成为唯一竞标者：正式书面提交，吉利成沃尔沃唯一竞标者。2009年11月，收购资金：沃尔沃收购案，吉利需公布收购资金来源。2009年11月，收购方案曝光：预购100%股权，吉利收购沃尔沃方案曝光。2009年12月23日，与福特达成一致：明年1季度签署协议吉利将收购沃尔沃。2010年01月，吉利收购清单：3个平台9款产品。2010年02月，政府出资支持，吉利沃尔沃国产选址北京。2010年03月，吉利敲定21亿美元收购沃尔沃，融资成功。2010年3月29日，正式签约，将在中国建厂，吉利18亿美元收购沃尔沃。2010年07月，欧盟反垄断机构通过吉利收购沃尔沃审查。2010年07月，申请获批吉利/沃尔沃将完成资产交割
详述：
浙江吉利控股集团是中国汽车行业十强企业。1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展，现资产总值超过340亿元，连续八年进入中国企业500强，连续六年进入中国汽车行业十强，被评为首批国家“创新型企业”和“国家汽车整车出口基地企业”。截止2010年底，吉利汽车累计社会保有量超过180万辆，吉利商标被认定为中国驰名商标。
沃尔沃公司成立于1927年，总部设在瑞典的哥德堡，在全世界拥有超过19000名员工，在瑞典、比利时、中国和马来西亚设立了生产厂和组装线，在全世界超过100个国家和地区设立了销售和服务网络，拥有2400多家销售网点。目前，全世界约有600万沃尔沃车主。自第一辆沃尔沃汽车下线以来，“沃尔沃”这个品牌已响彻全球八十余载。沃尔沃1994年被福特收购后，经营状况很不理想。2008年销量仅约36万辆，比上年降幅达20%以上；总收入也出现了大幅下滑，由2007年的约180亿美元跌至约140亿美元。2009年，沃尔沃累计亏损达到6.53亿美元(税前)。此时，福特进行战略调整，要实现“福特式的归核战略——回归到福特收购欧日汽车名牌前的状态”，以减少一系列的“收购名车”后发生的、在“名牌车维系与提升”方面所产生的、无法弥补的、日渐增长的巨额经营性亏损。
并购之后的整合：
沃尔沃在并购后摆脱了原来的巨亏。2010年全年利润达3.2亿美元，2011年全球销量达到44.9万辆。到2014年全年，沃尔沃汽车集团全球零售销量达到465,866辆，在2013年427,840辆的基础上，同比提升8.9%。该数字高于2011年的449,255辆，刷新了2007年以来的全球销量纪录。2014年营业利润达22.52亿瑞典克朗，与上年的19.19亿瑞典克朗相比增长了17.4%，2014年沃尔沃汽车集团全年销售收入为1299.59亿瑞典克朗，2013年全年收入则为1222.45亿瑞典克朗。中国则取代美国，成为沃尔沃最大的单一市场：2014年沃尔沃汽车集团华销量突破计划的8万辆，达到了81,221辆，并在2013年61,146辆的基础上飙升32.8%。值得一提的是，2014年沃尔沃超越雷克萨斯，成为中国市场排名第五位的豪华汽车品牌。并购至今，沃尔沃表现优异。2016沃尔沃汽车集团全年营业额增长10%，从2015年的1640亿瑞典克朗增至1,807亿瑞典克朗，利润率则从2015年的4%提升至6.1%。数据显示，2016年沃尔沃汽车全球共实现销量534332辆，同比增长6.2%，连续三年创销量纪录。其中，中国市场销量达90930辆，同比增长11.5%，中国依然是沃尔沃汽车全球最大单一市场。
案例评析：
吉利作为一家民营企业，何以能够并购北欧最大的汽车企业沃尔沃？个人认为有以下几点原因：
1.金融危机创造的机遇。任何企业参与跨国并购的过程都是复杂的，取得并购成功的关键在于把握天时和地利。随着金融危机的全面侵袭，福特的汽车销量下降了21.8%，亏损146亿美元，其中沃尔沃的亏损约为15亿美元，而且已经是连续三年严重亏损。这促使福特开始以“一个福特”的理念对自身进行大刀阔斧的调整，而卖掉沃尔沃，就成为其降低成本、减少债务、改善财务状况的战略决策之一。但此时金融危机已经使得全球大型车企无力竞标沃尔沃，因而福特不得不考虑吉利。
2.组建了富有经验的并购团队。以李书福为首，包括顾问公司的团队，吉利为并购案组织了200多人的全职运作团队，骨干人员中不乏业界巨擘：原华泰汽车总裁,曾主持过JEEP大切诺基、三菱欧兰德、帕杰罗、奔驰E级和C级豪华轿车等七款车型的引进和国产化工作的童志远；原世界500强前三名之一英国BP的财务与内控高级顾问；原菲亚特集团动力科技中国区总裁沈晖；国际并购专家、长期在英国BP伦敦总部负责重大并购项目的袁小林；在汽车产业界颇具声望的罗斯柴尔德银行大中华区总裁俞丽萍等。按照分工，富尔德律师事务所负责收购项目的所有法律事务；德勤负责收购项目、财务咨询，包括成本节约计划和分离运营分析、信息技术、养老金、资金管理和汽车金融尽职调查；罗斯柴尔德银行负责项目对卖方的总体协调，并对沃尔沃资产进行估值分析。两年间，项目团队与福特进行了大量的信息交换，建立了完整的财务预测模型，对各类潜在风险进行了定性和定量分析，并在此基础上确定了并购后的运营管理计划。
3.政府的支持强大的资金后盾。2009年9月，吉利首度证实竞购沃尔沃；同年12月，商务部新闻发言人姚坚表示，商务部支持吉利收购沃尔沃。吉利为这次并购，建立了北京吉利万源国际投资有限公司，注册资本为81亿元人民币，吉利、大庆国资、上海嘉尔沃出资额分别为41亿元、30亿元、10亿元人民币，股权比例分别为51%、37%和12%。政府背景的资金支持达到一半，再加上商务部的高调支持和国内银行的贷款安排，并购资金问题顺利解决。这表明，吉利收购沃尔沃从一开始就受到中国政府的支持，甚至是授意。从某种程度上说，吉利收购沃尔沃，绝不仅仅是一个简单的企业并购，而将对中国整个汽车工业产生深远的影响。吉利有了政府的支持有了强大的资金后盾自然可以无后顾之忧的放手一搏。
4.精心的前期准备。吉利从2002年开始就已经关注沃尔沃了，正式跟福特进行沟通也将近3年多。2008年底，吉利首次向福特提交竞购建议书，这份花了整整一年时间精心制作的建议书给福特留下了良好的第一印象。对于沃尔沃为什么卖给吉利，李书福曾回应道，吉利研究沃尔沃这个企业已经有8年多了，正式跟福特进行沟通，讨论这个问题，也将近3年多了。对于沃尔沃这个企业的理解和对汽车行业的理解，以及对于福特的理解，以及吉利本身这个企业的核心竞争理念等等，这一些都是福特要选择沃尔沃新东家的非常重要的元素。
“成功的并购”不等于“并购的成功”。衡量并购成功与否，短期内看企业盈利，长远的看企业间的协同发展。并购后的整合是重中之重。两个品牌独自运营、独立发展。
人力资源整合：
原来吉利的管理团队，只有一人李书福在沃尔沃董事会，其余全部是外部聘请的行业精英，有奥迪公司的前任CEO、德国重卡公司MAN的前任CEO、国际航运巨头马士基的前任CEO、福特的前任高级副总裁等。此外，管理团队面向全球招聘，基本上是由大众、福特、宝马等全球一流汽车公司著名的高级管理人才组成。这有效保证了沃尔沃的独立性和高效的运营管理。
文化整合：
并购重组的案例中有一个著名的“七七定律”，70%的并购案以失败告终，失败的案例中有70%是由于文化整合不到位，可见文化整合对跨国并购是多么重要。吉利能够实现并购的成功，在文化整合方面可圈可点。为了建立全球企业文化，吉利在其拥有的海南大学三亚学院专门设立了全球型企业文化研究中心，聘请了将近20位来自美国、英国、加拿大、瑞典和中国的香港与北京等著名大学和研究机构的教授任研究员，去探讨和研究全球型企业文化理念。为了促进双方的有效沟通，李书福创新设立了一个全新的职位——“企业联络官”，选取富有亲和力、工作经验、经历适合且丰富的人员担任，没有多大的权限，也并不在企业的管理层之中，主要用以传播吉利的基因，主要职责就是沟通。通过策划活动、组织调研，将吉利的理念与被并购企业的需求进行充分的交流。通过这样的方式，有效化解并购带来的文化冲突。
品牌整合：
品牌是沃尔沃最核心的资产，也是吉利与沃尔沃差距较大的地方。在低端品牌与高端品牌的对接中，吉利采取了双方独立运作，最大限度降低互相干扰。沃尔沃品牌定位一直非常清晰，安全环保的价值内涵深入人心，精致工艺带来的品牌体验有口皆碑。基于这样的基础，吉利对沃尔沃怀揣梦想和敬意，希望在新的市场上运营好沃尔沃品牌。“安全、环保”是百年沃尔沃的品牌核心价值，在多年的传承中不能轻易撼动，而且坚信随着中国汽车消费者慢慢回归理性，沃尔沃的“低调、奢华、环保”理念定会赢得中国市场的青睐。同时，针对市场的消费特点，在原来基础上加入了“人本”的因子，奠定了中高端豪车的价值基础，与时俱进，基本实现了平稳过渡。
战略设计清晰：
并购后进行了清晰的战略规划，业务组合上打造国产车、进口车产品组合，主打中国巨大的消费市场；在大庆、张家口、上海建立整车及发动机制造基地，推进国产工业化布局；最重要的是强化市场营销和成本控制，把中国的低成本优势发挥得淋漓尽致；紧密结合中国更加重视环保理念的趋势，在上海建立研发基地，延伸环保、安全技术优势。专门为中国市场打造的沃尔沃S60L长轴距版轿车在成都工厂下线后发售，销量涨势迅速。
利用资源，经营有道：
在中国，低成本和广阔的市场是吉利最大的后盾，沃尔沃充分利用中国第二本土的优势，在华加大零部件等各方面采购，让中国的供应商支持欧洲工厂的生产来降低制造成本。销售网络上也是先人一步，覆盖面从竞争激烈的直辖市、一线城市，拓展到二三线、三四线城市，并力求实现规模合理一点、品质高一点、成本再低一点，创造新的增长点。同时，沃尔沃大力推进外形设计风格和技术上的进步。沃尔沃正在适应90后消费者的需求，率先采用了苹果公司为汽车打造的CarPlay操作系统并改进外观设计，通过崭新外观设计和前卫的车载信息娱乐导航系统来吸引年轻买家。此外，沃尔沃在油电混合动力、插电式混合动力和自动驾驶等领域的技术突破进入新阶段。
最后，针对我国企业海外并购中存在的问题的思考：
1.重视海外并购后的企业整合加强并购后的管理。并购后能否进行有效的整合是海外并购成败的关键，所以企业要重视并购后的整合过程，其中包括：管理模式的整合，人才的整合，以及企业文化的整合。企业要重视沟通管理，如果目标企业本身具有较好的管理模式，经营理念和企业文化，不妨保留其原有的管理制度，而将主要精力放在管理控制方面。此外对于目标企业原有的技术人才，企业应积极的保留拉拢使其能继续为企业效力以免造成人才的流失防止核心技术流入竞争对企业造成更大的损失。吉利在这方面为维护沃尔沃的品牌形象，不仅保留了其工厂、总部和经销渠道，还保留了全部高管团队和全部员工队伍，这一点值得借鉴但是也一定要加强管理控制。
2.并购之前加强对国际并购市场的调查研究。中国企业海外并购的一个重要障碍就是对国际市场的调查研究能力较弱。我们不难发现国外投资者在我国投资之前都会花大量时间与金钱对中国市场进行研究，因此我们要进行海外并购之前也要对当地的政治经济环境有详尽的了解，要加强对国际并购市场的调查研究。这些调查研究可以企业自己成立团队进行，当然也可以聘请专业的中介机构来帮助完成。
3.拓宽融资渠道，实行多元化融资。资金的筹集问题一直以来都是企业并购中的大问题当然海外并购也不可避免的要面对大量资金的筹集问题。目前我国企业的并购融资大多采用现金收购或者股权收购的方式，但随着并购数量的增加和并购金额的增大，已有的并购融资方式已经不能满足需要，所以必须在保持原有的筹资方式下，拓展新的并购融资渠道。我们可以利用换股并购，过桥贷款，杠杆收购等新颖的方式筹集资金。吉利就是利用了杠杆收购的方式进行了融资，值得借鉴。
4.提升品牌，增加全球的认知度。依据国家引导企业走出去的战略，中国企业要提升自己的研发能力，由“中国制造”向“中国创造”进化，形成自己的品牌，通过自身产品质量的提高和创新能力的增强，使自己的品牌在全球消费者形成知名度，经过一系列的企业资源整合，使自己的品牌成为全球知名品牌，提升自己的品牌价值。现阶段，世界正处在企业并购的浪潮中，吉利并购沃尔沃的成功给国内的其他企业做了一个良好的典范，希望我国企业能够不断克服海外并购的难题，抓住这次机遇，合理的采取海外并购，扩大企业规模，走向国际市场，不断增强中国企业的国际影响力。
