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一、联想公司前身
1984年11月柳传志带领中科院计算所的11名员工创业，由计算所在海淀区注册成立的中科院计算所新技术发展公司，成立伊始注册资金为100万元，计算所实际注入资金20万元和两间平房。
二、联想股权变动定人策略
1993年，联想迎来了第一个瓶颈：第一次没有完成既定的目标，产品库存积压严重，柳传志正经历着联想有史以来最严重的危机。为了将员工（尤其是骨干员工）的积极性保持下去，柳传志提出了让骨干员工拥有股份的设想，但因为联想是由中国科学院投资的国有企业，员工持股涉及到股份制改造问题，受当时政策影响，一时难以实现。于是联想退而求其次，将“股权”改为“分红权”，员工也便拥有了35％年利润的分红权，这为联想迈入股权激励走出了第一步。不过，因为涉及到税收等问题，分红的钱当时并没发，而是暂时存在企业，所以，当时的分红看起来还是一张“空饼”。
之后的2001年，联想走出了股权激励的第二步，进行了股份制改造，用原来分红的钱买下了35％的股权，将原本是一张空饼的分红权做实了。拥有了真正的股权之后，联想的员工具体该如何分享呢?当时，柳传志认为当年的创业元老由于知识和精力的限制，应该退下来了，而把杨元庆等年轻人提拔起来。实践证明柳传志的判断和决策时对的，但是有个问题，这些需要退下来的老同志没有到退休年龄，当初为联想贡献了青春和精力的创业元老们非常愿意支持年轻人到领导岗位上去，他们也希望联想的事业能有更好更快的发展，但是要求老同志无声无息的退出舞台，对他们来说是很委屈的。
在此契机下，联想推出了一套令人称赞的股权激励方案：将用分红买下的35%股权作为一个整体，其中的35%用于激励老员工，总共15人，这些人主要是以前创业时的骨干；20%用于激励核心员工，约160人；剩下的45%用来激励未来的骨干员工。联想股权激励计划中对创业元老，核心员工，未来人才各35%、20%、45%的分配比例是最大的亮点所在。对创业元老授予35%的股权是对他们价值的承认，让他们能够心甘情愿地退居到二线，因为“结出的果子，第一批会被送给他们品尝”，且积极主动地支持年轻人的工作；现有核心员工得到20%地股权，其作用相当于给予核心员工一副“金手铐”，将他们的利益和企业的利益长期的捆绑起来；留存的45%授予未来人才，实际上是给未来人才设计了成长的“金台阶”，对于新员工来说也是一个巨大的工作动力，它促使年轻人义无反顾地冲到第一线，凭借个人的努力从45%中获得自己的股份。联想的股权激励充分考虑到了老、中、青三代人的贡献和价值回报之间的公正。联想认股权方案兼顾了企业的过去、现在和未来，既妥善地解决了创始人员的历史贡献问题，又恰当考虑了当前企业发展的需要，重点期待的是企业的未来发展，值得很多企业借鉴。
三、联想股权激励对象
什么样的人适合做股权激励，给对人很重要。根据二八原则，百分之二十的人创造了百分之八十的利润，作为稀缺资源的股权优先用于激励百分之二十的核心人员，包括决策层和核心骨干员工，其次，股权激励也要照顾到其他人的利益。
1、人的能级：我们将企业的员工分为7个能级：职工级、职员级、主管级、管理级、经营级、战略级、整合级。不同能级员工对企业的价值是不一样的。因此股权激励对象选择也是由高到低进行筛选，激励数量也是由高到底。
2、人力资本价值：人力资本价值是股权激励最需要考虑的，我们设计岗位价值评估方案，对每个激励对象岗位价值进行量化，依据量化的数据授予相应股权激励数量，确保决策的科学性。
3、历史贡献：对做出历史贡献的人做股权激励，侧重点在于奖励过去的贡献，让其他员工看到自己的未来。那么股权激励方案要实现软着落，尽量避免将所有权释放，多用收益奖励更好一些。
4、难以取代程度：如果岗位难以取代，则股权激励更大的意义在于留住优秀人才，避免流失。企业高管、核心技术人员往往是企业难以取代的人才，需要重点关注。
5、难以监督的程度：一般来说，难以监督的岗位，实施股权激励往往能有效激励和约束相关人员，当然，企业也需要建立相应考核机制，避免相关人员黑股东的利益。
6、企业忠诚度：企业内的员工到底是忠于企业，还是忠于老板，还是忠于自己，企业股权激励会有不同思考方向。忠于老板的员工可以放在集团，用集团股激励；忠于自己的人，可以放在分子公司，用分子公司的股份进行激励；看好企业的人，要考虑他的关注点，关注那个企业或那个部门或那个项目，那么就用对应股权进行激励。
