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一、企业背景
苏泊尔是一家以炊具制造为主、集研究开发、生产、营销为一体的股份制民营企业。其成立于1994年，于2004年8月17日登陆中小盘，成为了一家中小板板块上市公司。短短20年，苏泊尔就在苏氏父子的辛勤努力下，从一个配件小加工厂成为全国最大的炊具生产基地，并且为了突破期炊具行业的发展的局限性，苏泊尔自身也在不断努力走上向多元化外向发展的路径；一方面进入小家电领域，另一方面以贴牌方式积极拓展海外市场。
二、并购前企业分析
对于SEB来说，虽然其拥有众多的品牌，并且在全球小型家电和炊具市场上占有较大的份额，但由于发达国家劳动力成本上升，SEB集团在欧洲的经营已显露困境。2006年，SEB集团在法国的业务增长只有0.6%，在其全球业务增长中处于最低水平。而且，SEB集团预计，在法国这样糟糕的销售情况还会继续2-3年。因此，SEB集团想通过收购中国企业，将产能、销售中心“外迁”至中国，同时借机打入中国市场，是不二的战略选择。而对于苏泊尔来说，虽然其在国内炊具市场有着“老大”地位且正在尝试多元化发展的路径，但是由于国内的小家电领域要面对美的、格兰仕等巨头的竞争，而海外市场又对产品质量提出了苛刻的要求，这两条腿的战略对企业的技术要求和管理提出了更高的要求，而这两点正是苏泊尔相形见绌的地方。在炊具行业，虽然苏泊尔拥有不可撼动的地位，但随着“爱仕达”、“沈阳双喜”等企业的逐渐发展壮大，也让苏泊尔的市场份额或多或少受到了不少影响，且2004年的“不粘锅危机”也让苏泊尔感到老大交椅坐得颇为艰辛。
三、并购的目标
①SEB要获得苏泊尔的控制权
②苏泊尔要保持上市公司的上市地位
为了达成上述两个目标，SEB集团必须同时向苏泊尔集团、流通股股东收购部分股权。
四、并购的动因
①SEB集团而言：近年来，SEB集团在法国和欧盟的销售业绩不佳，公司的净利润不断下降，并有进一步下降的趋势；10年来，SEB集团一直想进军中国市场，也曾在中国创建了一家小企业，想实现企业的发展战略；两家企业的企业文化和发展历程的相似性。
②苏泊尔公司而言：国内的小家电领域要面对美的、格兰仕等巨头的竞争，苏泊尔不具备竞争优势，海外市场受阻；SEB集团具有悠久的历史，先进的技术和丰富的管理经验，运用其促进企业发展。
五、企业并购好处
一方面SEB集团想通过收购中国企业，将产能、销售中心“外迁”至中国，同时借机打入中国市场，同时对于SEB集团来说，要想在中国发展，只有三种方法：收购苏泊尔，收购苏泊尔的竞争对手，独资经营。另一方面，苏泊尔希望找到一个能帮助自己弥补其在技术要求和管理方面的不足，帮助其保持公司业务的增长性的合作伙伴。而SEB的技术和管理优势可以说是苏泊尔一直仰慕的，苏泊尔总裁苏先泽曾说过：“虽然SEB的劳动力成本是苏泊尔的10倍，但其产品利润率是苏泊尔的3倍多，无论是产品的研发、制造以及流程管理无不是苏泊尔的老师”。
六、并购的结果
苏泊尔SEB集团；52.7％苏显泽家族36％；公众持股12％。SEB集团通过本次要约收购获得了苏泊尔总股本22.74%的股权，加上之前股权转让和定向增发获得的苏泊尔30%的股权，累计将持有52.74%股权，成为苏泊尔的控股股东。综合计算，SEB是以3.27亿欧元的价格获得了苏泊尔52.74%的股权，每股均价为30.5元。
七、后续情况
2008年是SEB完成对苏泊尔要约收购之后的第一年，双方已在技术工艺、战略市场、生产和销售等各个方面展开了多层次合作，苏泊尔的生产销售、工艺设计及内部流程体系等方面已经日益展现出合作所带来的积极效果。苏泊尔（002032）2008年的业绩，证明2007年法国SEB的高价要约收购确实是一笔划算的买卖。今日公布的年报显示，公司实现营业收入36.22亿元，同比增长23.48%；实现净利润2.37亿元，同比增长37.55%；基本每股收益0.54元。在分配方面，苏泊尔2008年将向全体股东每10股派息2元。
七、理论分析
主并方：SEB集团成立与1857年，1975年在巴黎证券交易所上市，是全球最大的小型家用电器和炊具制造商。SEB集团在不粘锅、厨房用电器，熨斗等家用电器领域拥有世界先进的技术与知名产品，业务遍布全球50多个国家和地区，其中SEB集团有很多技术和品牌是通过并购获得的。
目标企业：苏泊尔公司是一家以炊具制造为主、集研究开发、生产、营销为一体的股份制民营企业。1994年注册成立苏泊尔公司。2004年8月17日，苏泊尔在登录中小板，成为在中小板第32家上市公司。
理论上讲，并购是为了实现以下几种效应：①韦斯顿协同效应：带来规模经济效益，降低交易成本，SEB集团和苏泊尔公司共用某些技术和设备，减少浪费。②市场份额效应：在B2B、C2C市场站著脚跟之后，SEB集团进驻中国市场，而苏泊尔公司则走出国门，开拓海外市场，能够进一步提高市场份额。③财务协同效应：并购之后，财务更加灵活。
八、对企业并购的启示
从SEB集团并购苏泊尔公司案例，可以得到以下三方面启示：首先，正确选择目标企业，关系到并购成本的高低、并购企业发展战略以及并购后的整合与预期协同效应。任何交易总是希望以最小的成本取得最大的收益，所以对目标企业的评估是企业并购过程中的核心问题。SEB集团并购的主要目的是获得中国的产品市场，而苏泊尔公司也要积极拓展海外市场，两者在市场定位和策略成功方面一拍即合，促成了这次收购。其次，在选择并购形式时，要综合考虑并购动因、目标企业状况、并购整合后企业集团的发展方向等因素，并放在并购前、并购中和并购后的整个过程中来考查。SEB集团换股方式的成功运用，为其他企业并购提供了一个借鉴。最后，并购中要强化风险意识，正视并购活动不能达到预先设定的目标的可能性，以及因此对企业正常经营管理所带来的影响。
